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Patrick Errard, Président du LEEM : je doute donc je manage

Apprend-on à manager ? Existe-t-il des techniques ou des savoirs qu'il faut connaître pour gérer des équipes ? En quoi la philosophie peut-elle nous y aider ?  Chef d'entreprise, Patrick Errard est également président du Leem, le syndicat de l'industrie pharmaceutique française. Dans son dernier ouvrage, « La philosophie au secours du management » (*), il aborde l'ensemble des thématiques liées au management en les éclairant à la lumière des grands philosophes.

Patrick Errard

  • - Président du syndicat de l'industrie pharmaceutique en France (Leem - Les Entreprise du Médicament) 
  • - Directeur général de la filiale française de la société Astellas. 
  • - Médecin gastro-entérologue, il a exercé la médecine en tant que praticien hospitalier avant de rejoindre le secteur de l'industrie pharmaceutique.

Publication : « la philosophie au secours du management»  (Editions Odile Jacob - 2015)

1 - Pourquoi cet ouvrage sur « La philosophie au secours du management » ? Est-ce le fait d'un cheminement personnel, d'un intérêt particulier pour la philosophie ?
Patrick Errard - Les philosophes m'ont accompagné dans mon éducation littéraire depuis mes études secondaires. J'ai toujours gardé un certain attrait pour l'ouverture d'esprit que procure la connaissance des écrits philosophiques, qu'ils soient issus des auteurs « classiques » ou des « modernes ». Ils ouvrent à des réponses sur les sujets fondamentaux de l'existence, et c'est en cela qu'ils apportent des solutions sur le rapport aux autres dont le management est l'expression en entreprise.

2 - De quelle façon la philosophie peut-elle apporter sa pierre au niveau de la fonction managériale ? Etre philosophe, au sens littéral de celui qui éveille le sens de la sagesse, peut-il contribuer à rendre la fonction plus riche, plus « ouverte » vers l'autre ?
Le management des temps modernes se met en danger. Le monde s'accélère, les habitudes sociales et sociétales ont évolué, en particulier sous l'impulsion des réseaux sociaux et des crises successives. Le management est aujourd'hui exposé à une forme de pression, résultante des enjeux économiques et des enjeux sociétaux. Enseigné comme une matière à part entière, il s'est technocratisé. Or le management c'est tout sauf une matière que l'on enseigne. C'est avant tout, l'école de la vie. Les repères de vie auxquels se sont intéressés les philosophes ont été perdus aujourd'hui. D'où l'intérêt de s'appuyer sur leurs enseignements. La philosophie est un excellent véhicule pour remettre l'humain au centre de la fonction managériale, et ainsi redonner du sens à un métier qui, par essence, est en « responsabilité d'autrui ».

3 - Etre un bon manager implique-t-il, entre autres, de penser « nous » et d'abandonner notre ego ?
Le management suppose de passer du « je » au « nous ». Ce n'est pas là une forme d'altruisme béat, mais plutôt une prise de conscience de la nécessité de transcender l'intérêt particulier pour servir l'intérêt général, seule clé de la pérennité entrepreneuriale. Or, pour y parvenir, il faut avoir fait ce chemin initiatique qui se résume dans le fameux « connais-toi toi-même ». J'avais un patron qui avait cette excellente formule : « pour s'occuper des problèmes des autres, il faut d'abord avoir réglé les siens » !

4 - De quelle façon Platon, Nietzche, Kant... peuvent-il nous aider à mieux appréhender la place de chacun dans l'entreprise, les questions du pouvoir et de la reconnaissance, le courage managérial, la valeur du travail... ?
Tout d'abord en suscitant cette interrogation cartésienne fondamentale : comment dois-je construire mes certitudes, c'est-à-dire mes décisions, à partir de mes doutes. Nietzche a très bien montré que ce qu'il dénomme « la volonté de puissance » est le moteur à partir duquel nous interrogeons notre conscience sur les « évidences » que nous nous construisons. C'est autour de ce concept que je développe, dans mon livre, l'idée que le courage managérial repose sur la « décision » comme résultante d'une analyse fondée sur le doute.

5 - Parce qu'il est indispensable de douter pour bien manager. Autrement dit, « je doute donc je manage » ?
Le doute cartésien est un mécanisme pour trouver la solution alternative. Le doute élargit l'horizon de l'esprit. Le questionnement permet d'enrichir le débat. Il n'y a pas de découverte sans doute. La création d'une idée originale vient du fait que l'on se pose une question. A contrario, la certitude enferme. L'accès à la connaissance, pour Descartes, naît du questionnement. Le doute permet de créer des solutions à partir de ce que l'on ne connait pas. Dès que nous questionnons, nous élaborons davantage des solutions plutôt qu'une solution. En cela, le doute aide à mieux décider pour agir.

6 - Les jeunes générations (X, Y, Z...) n'ont-elles pas déjà intégré de façon innée une forme de sagesse en remettant en cause les paradigmes hiérarchiques des entreprises vers des organisations plus altruistes ?
Ce sont deux choses différentes. Le leadership et le commandement ne sont pas placés sur la même échelle, même s'ils peuvent se confondre. Remettre en cause un quelconque paradigme de relation avec la « hiérarchie » n'affranchit pas de l'indispensable leadership d'une gouvernance établie. Les philosophes grecs ont montré depuis longtemps que le « chao » ne trouvait de solution que dans l'ordre social. Cela reste toujours vrai aujourd'hui, que l'on soit X, Y ou Z !

7 - Quel philosophe, selon vous, pourrait aujourd'hui faire un bon coach pour manager ?
J'en citerais deux, car ils se compléteraient habilement dans le coaching ! Spinoza pour l'éthique et sa capacité à ramener l'essentiel à l'instant présent. Nietzche pour trouver chez celle ou celui qui serait coaché, cette « volonté de puissance », cette maîtrise de soi qui permet de transcender l'intérêt individuel au service de l'intérêt général. Pour Nietzche, la faiblesse ramène à soi. Un management est vertueux lorsqu'il parvient à cultiver ainsi cette « volonté de puissance ».


Marianne Bourgeois
Anjou Eco n°45 - octobre 2016



(*) Odile Jacob

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Grégoire Jeanmonod : quand la créativité de l'artiste inspire celle de l'entreprise

Le changement appelle le changement. Les artistes entrés dans la postérité ont compris cela avec leur vision du monde innovante et moderne. Leurs postures peuvent inspirer des applications concrètes dans les entreprises. Grégoire Jeanmonod, journaliste spécialiste de l'histoire de l'art, livre des clés pour aborder les mécanismes de la créativité en s'inspirant de celle des grands peintres.

Grégoire Jeanmonod

Etudes de Lettres et d'Histoire de l'art.
Journaliste de presse écrite et de télévision.
Rédaction d'articles pour la presse spécialisée dans les beaux-arts (‘Arts Magazine', ‘Géo Art' ...
Assistant personnel de Michel Drucker sur l'émission "Vivement dimanche" (1997-2013).
Cette double expérience le conduit à bâtir des passerelles entre les univers cousins de l'art des musées et de la culture populaire.
Fondateur de 47ème rue, conférences et ateliers destinés au monde de l'entreprise sur le thème de la créativité et de la relation


Publications :

. « 10 tableaux et leur époque » (Editions Defursen, 2011) :  analyse approfondie de dix chefs d'oeuvre de l'histoire de la peinture, à la lumière du contexte qui les a vu naître

. « Le Musée, stimulateur de créativité » (47ème rue, 2015) : la créativité étudiée à travers le prisme des pratiques artistiques

www.47eme-rue.com

Anjou Eco. Dans l'atelier de l'artiste ou dans l'entreprise, les postures à adopter face au changement seraient les mêmes ?
Grégoire Jeanmonod. Pablo Picasso disait : «Les bons artistes copient, les grands artistes volent ». Une idée nouvelle résulte d'un système de recyclage et d'hybridation de concepts existants. La combinaison de l'imprimerie de Gutemberg et du clavier d'un piano a donné naissance à la machine à écrire. Chaque collaborateur dans l'entreprise est porteur de ce potentiel créatif. Il lui suffit d'associer toutes sortes d'idées entre elles, de les envisager sans les rejeter par principe. Par notre éducation, nous classons les éléments dans des cases et les déclasser nous dérange. Décloisonnons notre mental, faisons dialoguer des espaces différents, abandonnons nos habitudes. Celui qui a trouvé comment ne pas faire se mélanger le rouge et le blanc dans une pâte à dentifrice n'était pas un chimiste, mais... un électricien !


AE. Certains moments sont privilégiés pour ces cogitations ?
GJ. Ces « moments Eureka » surviennent rarement au bureau, mais dans des circonstances insolites, par fulgurance. Rentrant chez lui un soir, Vassily Kandinsky  aperçoit  un tableau dans lequel il ne distingue que des formes et des couleurs sans signification. Et pour cause : l'oeuvre était posée de côté contre le mur. Il comprit alors que l'objet était nuisible et il est devenu le père de la peinture abstraite. Il est utile de garder une trace de ces idées. Léonard de Vinci écrivait et dessinait tout pour mieux tout mélanger. Il était artiste, mais aussi scientifique, ingénieur, inventeur,  philosophe... Le croisement de toutes ces disciplines en a fait un génie. Eugène Delacroix a tout consigné pendant 20 ans. Andy Warhol passait son temps à s'enregistrer. Le peintre anglais David Hockney a fait coudre une poche à l'intérieur de ses vestes à la taille de ses carnets de notes.

  

AE. Que faites-vous alors de l'intelligence collective ?
GJ. Le partage de nos connaissances et de nos idées décuple effectivement notre potentiel créatif. Les premières grandes inventions comme la roue, l'écriture ou le pain sont nées avec l'avènement des cités au 4ème millénaire avant JC. La mise en commun des savoirs dans ces lieux d'échanges a motivé la créativité. L'un de ces lieux dans le domaine de l'art était La Ruche que le sculpteur Alfred Boucher a bâti en 1902 à Paris avec des éléments récupérés de l'exposition universelle  pour aider de jeunes artistes sans ressources. L'immeuble a accueilli de futurs grands noms comme Modigliani, Brancusi, Léger, Chagall qui se sont enrichis mutuellement. Le lieu existe encore et compte une soixantaine d'ateliers. Malheureusement, les mécanismes de compétition dominent le monde de l'entreprise et la rivalité en interne fait du mal. Picasso et Braque qui ont inventé le cubisme offrent un exemple contraire. Ces artistes étaient tout à fait opposés par le tempérament, mais sont devenus très amis « comme deux alpinistes attachés l'un à l'autre » et très complémentaires. Plus que les similitudes, les différences deviennent des ressources pour la créativité.


AE. Quels sont les endroits propices à l'exercice de cette intelligence collective ?
GJ. La qualité de la relation compte plus que les mots. Il faut laisser une petite place au chaos, aux moments informels fertiles en créativité. Les « 3èmes lieux », ni domicile, ni travail,  comme la machine à café, le restaurant... permettent des échanges plus libres et potentiellement plus créatifs car l'influence de la hiérarchie et des conventions y est la moins forte. Travail et informel ne sont pas contradictoires.


AE. L'époque est à la contrainte. Comment s'y adapter ?
GJ. L'innovation nait souvent de la contrainte qui nous fait sortir d'une zone de confort et nous pousse vers des chemins détournés. Oublions notre fonction, pensons à notre mission. Et si on investissait dans ce Plan B, qui a bien marché une fois, pour en faire un nouveau Plan A ?  Cela nécessite une certaine mobilité mentale. Là encore les artistes peintres nous donnent une leçon. A Venise, l'humidité de l'air endommageait les peintures sur bois et les fresques. La toile des navires est alors devenue le support le plus répandu pour la peinture à l'huile. En Hollande, lorsque la commande religieuse a disparu, les peintres se sont reconvertis en peignant des natures mortes. Les viandes, fruits, légumes, pain... étaient autant d'objets-symboles qui proposaient une double lecture liée à la religion chrétienne.


AE. Et lorsque l'échec semble inéluctable ?
GJ. La peur de l'échec freine le processus d'innovation. « Tout recul de volonté est une parcelle de substance perdue », disait Berthe Morisot. Cette fille de bonne famille née dans un siècle très misogyne avait choisi une autre voie que la peinture académique. Elle a tenu bon malgré toutes les critiques et a fini par être reconnue comme une véritable artiste. Comme elle, les impressionnistes avaient une vision dynamique de l'échec car ils savaient garder la volonté et la foi dans l'avenir de leur mouvement.  « Que ça rate, que ça réussisse, après tout c'est secondaire », disait  Alberto Giacometti, qui avait fait de la connaissance des raisons de ses échecs le moteur de sa créativité.  Il est devenu le sculpteur le plus cher au monde avec « L'Homme au doigt », adjugé 126 millions d'euros en 2015. Thomas Edison a "échoué" plus de 10 000 fois avant de trouver comment allumer une lampe à incandescence. Mais il préférait dire qu'il avait découvert 10 000 manières pour que cela ne marche pas ! Ne rien rater, c'est ne rien essayer.


Propos recueillis par Alain Ratour
AnjouEco n°44 - mai 2016

  

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Michel Dubois d'Enghien, conférencier, consultant, formateur : négocier avec son banquier

Banquiers et entreprises croient se parler, mais ils ne se comprennent pas. Michel Dubois d'Enghien étudie en particulier la compréhension des besoins du décideur et les mécanismes de décision technique. Un éclairage essentiel sur les questions que se pose tout entrepreneur dans la relation quotidienne avec son banquier.

Michel Dubois d'Enghien

  • - Formation:
    . INSEEC, option Commerce international (1983-1986)
    . Kansas State University 2004
    . Diplômé CPM 2004, cursus Etat-major groupe des Banques Populaires
  • - Cursus de 25 ans au service des PME:
    . DGA du Centre Européen de la Négociation 
    . Directeur Etudes et Décisions Crédits
    . Directeur de Groupe
    . Directeur financier, Groupe Comptoir des Cotonniers
  • - Expert APM
  • - Fondateur de MDE Conseil (Bordeaux) depuis juillet 2014

Anjou Eco. Quel est le principal problème que vous observez entre les PME et leurs banques?
Michel Dubois d'Enghien. Le  problème essentiel réside dans le coût de cette relation. Ce sujet est parfaitement intégré dans les états-majors bancaires. Mais il n'en finit pas de secouer et de mettre à mal des relations fragilisées par une concurrence effrénée. On se trompe souvent de débat en obligeant les banquiers à une transparence tous azimuts. Celle-ci ne fait que brouiller les cartes. Comment voulez-vous s'y retrouver dans des documents de tarification qui ont généralement plus de 70 pages? Ce n'est pas la transparence qui favorisera la relation, mais l'explication des cinq ou six lignes, grand maximum, qui sont les vrais enjeux. La banque est un partenaire de l'entreprise à condition de savoir ce qui se passe derrière ses murs. Après, il est possible de travailler sur la stratégie bancaire à moyen et long terme. 

Les PME sont-elles en général satisfaites de leur banque ?
En réalité, les entreprises extrapolent à partir de ce qu'elles ont vécu. Celles qui connaissent des soucis de financement vous diront toujours que le problème vient de la banque. Les gens qui connaissent bien le monde de la banque ont d'ailleurs appris à le connaître dans des moments difficiles. Les entreprises qui n'ont pas de soucis estiment qu'il n'y a aucun problème dans le financement. Globalement, les banquiers ne marquent pas de rupture dans la chaine de production du crédit. En tout cas leur volonté n'est pas là. Invitons nos dirigeants à se poser les bonnes questions, à se pencher sur les intérêts d'un banquier à faire du crédit. Les règles du jeu n'auraient-elles pas changé sans que nous l'ayons perçue? Plus que jamais, qui dit crédit, dit contreparties. La discussion en agence peut souvent être améliorée. Le banquier peut ainsi accueillir favorablement un client capable d'apporter des flux de trésorerie, la domiciliation de comptes personnels, de souscrire des produits bancaires à haute valeur ajoutée ou encore la promesse de dépôts à terme. Autant de leviers à actionner.

A quelles règles du jeu faites-vous allusion ?
L'entreprise qui pense que la qualité de son bilan suffit pour décrocher un prêt se trompe. C'est fini car les banques sont désormais contraintes par de nouvelles règles de solvabilité et surtout de liquidité ; règles pilotées sous couvert de la BCE et imposées au système bancaire avec les accords de Bâle 2 et Bâle 3 depuis le 1er janvier 2015. Ces nouvelles normes visent légitimement à stabiliser le système bancaire et éviter de nouvelles crises. Cela a un gros impact sur le pilotage de certains crédits, à long terme, notamment. Les banquiers ont des poches d'engagements plus difficiles à gérer. Le pilotage de leur activité crédit est donc sous tension. Le crédit n'est plus roi et ce, indépendamment de la volonté des banques. Cela modifie durablement le comportement en négociation. 

Le chef d'entreprise doit-il comprendre la psychologie du banquier ?
Pour bâtir une stratégie bancaire, il faut savoir un minimum de choses sur son banquier afin de parler la même langue que lui avant d'entamer une négociation avec lui. Quelle est sa stratégie crédit par exemple ? Ce qui m'atterre, c'est l'incapacité de communiquer réellement entre ces deux mondes. Le dirigeant a ses mots à lui, sa technique, sa stratégie, son futur, son enthousiasme. Le banquier, lui, analyse son client à travers un spectre : le risque qu'il doit couvrir par des garanties, des taux plus élevés...Vous avez confiance en votre médecin car il vous explique, vos radios à la main. A la banque, on ne voit pas la machine à radiographier. L'entreprise veut des solutions tout de suite. Mais elle se trompe car il faut d'abord poser un diagnostic de l'entreprise.

Quelles erreurs éviter ?
L'entreprise ne doit pas employer le mot banni du système bancaire : « urgence ». Une maxime bancaire dit « A demande urgente, réponse lente ». La banque doit tout tracer. Elle pense d'abord à la réglementation et cela prend du temps. Le dirigeant doit donc an-ti-ci-per. Autre erreur : se tromper de sens entre le présent, le passé et le  futur. Le dirigeant ne s'intéresse qu'au lendemain. Le banquier demandera, lui, d'abord à voir le parcours accompli avec ce client, son dernier bilan.. L'entreprise doit faire l'effort nécessaire pour que son passé et son diagnostic soient bien compris. Les tableaux de bord intermédiaires sont très utiles pour cela. Le dirigeant doit visualiser son entreprise telle que le banquier la voit. Ne pas se présenter en « version banque » peut être une erreur fatale. Gagnez du temps en faisant court et synthétique. Faites-en gagner à votre interlocuteur banquier. Assurez-vous d'avoir transmis les informations dont il a besoin.


Propos recueillis par Alain Ratour
Anjou  Eco n°43 - janvier/février 2016

CONTACT CCI :
Christine Carmès
Christine.carmes@maineetloire.cci.fr
02 41 20 54 83

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