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Pascal Perri : économiste, spécialiste des questions de concurrences

Si le phénomène low cost a été accueilli avec beaucoup de scepticisme il y a quelques années, il occupe dorénavant des parts de marchés très importantes. En novembre dernier, le Forum Pro de Selectour Préférence avait choisi d'y consacrer sa 2ème édition avec la participation Premium du spécialiste de la question, Pascal Perri, économiste.

Biographie 
Pascal Perri est économiste, spécialiste des questions de concurrence.
Il a publié plusieurs ouvrages sur l'économie des prix, dont « Toujours moins cher : low cost, discount et cie » en 2006. Il conseille par ailleurs des groupes industriels, des entreprises de la distribution et des fédérations professionnelles. Il a participé aux travaux de la commission Beigbeder « Le low cost ; un levier pour le pouvoir d'achat » et a été chargé, en 2005, par le ministre du Tourisme d'un rapport sur l'impact des compagnies aériennes à bas prix dans les territoires touristiques français. En 2009, il est nommé rapporteur de la commission « vie chère » des Etats Généraux de l'Outre-mer sous la responsabilité du Premier ministre.
Doctorat es Economie et Géographie et DEA de géopolitique (Paris VIII), Pascal Perri anime un cycle de formation pour Les Echos formation. Il est un des auteurs de la Fondation pour l'innovation politique. Il dirige PNC, cabinet de conseil en stratégie low cost. Il est l'un des sociétaires du Talk de RMC « Les grandes gueules » et commentateur régulier du grand journal de l'économie sur BFM.

Derniers ouvrages
 • « Quatre idées pour renforcer le pouvoir d'achat », Fondapol, Paris, 2010
 • « Ne tirez pas sur le foot », Éditions Jean-Claude Lattés, Paris, 2011
 • « Google, un ami qui ne vous veut pas que du bien », Éditions Anne Carrière 2013
 • « Rien que pour vos yeux », Éditions Anne Carrière 2013

Anjou Eco : Quels sont les fondements du low cost ?
Pascal Perri. La simplicité porte de grandes promesses. Le low cost est l'expression de la simplicité économique, d'une offre à minima. Le principe est de supprimer tout ce qui est superflu, en isolant le besoin de base, en ôtant les fioritures. Le reste est soumis à l'arbitrage du consommateur. C'est une offre sans chichi pour des produits mis à nu et au prix le plus bas du marché. La perfection est atteinte quand il n'y a plus rien à enlever, telle pourrait être la devise de ce modèle économique, de cette nouvelle façon de penser la distribution et la production. Sur des marchés saturés, l'offre low cost bâtie autour des principes de simplicité et de différenciation est une réponse efficace et durable. Le low cost est la version la plus aboutie d'une offre économique pour des marchés de masse où c'est le prix qui fait la demande. Il est une des réponses possibles en période de crise. Ce modèle économique radical ne se satisfait ni d'homéopathie ni d'eau tiède. Objectif, casser les codes, dénoncer les monopoles et leurs rentes, casser l'équilibre de l'offre et de la demande. En clair, Be the first.

Comment ce modèle a-t-il pu se développer aussi vite et de façon aussi exponentielle ?
Ce qui est frappant, pour les économistes, c'est la rapidité et la brutalité des grands changements actuels. Nous sommes dans un monde darwinien de ruptures brutales. Aujourd'hui, l'économie numérique a des répercussions quasi immédiates sur les modèles économiques. C'est une révolution comparable à celle de l'arrivée de la grande distribution pour le petit commerce. Le consommateur du 21ème siècle est un consommateur fauché mais décomplexé. A cela plusieurs raisons : une consommation qui risque de caler durablement (chômage de masse, impôts supplémentaires, épargne en hausse...), des agents économiques plus rationnels, une priorité donnée à la valeur d'usage, une baisse de la valeur statutaire. Le consommateur est devenu arbitre et assembleur. Le low cost renvoie la charge de l'assemblage et de l'arbitrage sur le consommateur. Il a trouvé toute sa place et répond à des demandes qui n'étaient pas satisfaites (exemple de Ryanair qui a développé des lignes aériennes « secondaires » comme Limoges-Londres.) Cela montre que lorsqu'une nouvelle offre est acceptable, elle trouve son marché. A chaque fois qu'un opérateur low cost arrive, il oblige les acteurs historiques à bouger leurs lignes, à revoir leurs tarifs. Pour exemple, l'arrivée de Free et la réaction contrainte des opérateurs historiques. Le low cost engage toutes les stratégies tarifaires du marché.

Est-ce l'évolution de la demande qui a permis l'émergence de ces nouveaux modèles économiques ?
Oui. Aujourd'hui, le marché s'est creusé. C'est un marché en « U ». Je m'explique : la demande de masse pour des prix bas est une gauche. A une extrémité se trouve le prix le moins élevé, à l'autre, le prix le plus élevé. Depuis quelques temps, la demande est en « U ». A une extrémité du U, le consommateur achète un prix, à l'autre, il choisit la valeur et oublie le prix. Exemple, d'un côté, la grande distribution, le hard discount, de l'autre les Monoprix et autres Lafayette Gourmet. Au centre le marché se creuse, d'où ce « U ». Tout ce qui se trouve au centre est en difficulté ou l'offre est mal identifiée et sur capacitaire.

Un acteur historique dans son domaine peut-il devenir un low cost ?
Oui, à 2 conditions : sauvegarder sa marque PREMIUM, ne pas la dégrader. Dédier des équipes à la seule offre low cost, sans mélanger les personnes pour éviter la contamination culturelle. A ces conditions, cela peut fonctionner. L'entreprise doit respecter l'ADN du low cost : simplicité de l'offre, différenciation, rupture de prix et complémentarité car le low cost est une offre additionnelle. Elle ne vient pas (toujours) cannibaliser les autres. Les « low costers » ne sont pas des soldeurs. Ils offrent des prix en rupture. Le principe du low cost n'est pas de payer moins cher parce que c'est moins bien mais parce que l'offre est différente.
Prenons l'exemple de la SNCF qui, avec son offre « Ouigo » a été pro active. On pouvait se demander si une offre supplémentaire n'était pas de trop. Non. Car la SNCF a apporté une offre supplémentaire à celles existantes. Cette offre low cost est pertinente puisqu'elle a trouvé son public (1 million de billets vendus entre avril et septembre 2013). Pour la première fois, c'est une entreprise au Panthéon des entreprises nationales qui propose une telle offre, non une société étrangère ni privée. « Ouigo » est une offre clivante simplifiée qui a rencontré son marché en utilisant les modèles appliqués au transport aérien. Ce service simplifié implique que le consommateur accepte de payer du temps (rejoindre une gare secondaire non située en centre-ville). Comme toujours dans le low cost, il y a des options.
Le propre du low cost est de détricoter l'offre pour proposer un service de base. Pour « Ouigo », le 2ème bagage est payant, pas de voiture bar ni de 1ère classe, 2 euros à payer pour accéder à une prise électrique (Et oui, la SNCF n'est pas EDF !). Aujourd'hui, la SNCF propose, sur un Paris-Marseille, le plus cher et le moins cher, mais pas sous la même casquette.
Pour Renault, la stratégie de dédoublement a été une réussite. Dans les années 90, la marque au losange envisage de construire une Berline familiale à 7 500 € avec pour objectif d'attaquer de nouveaux marchés (Inde, Europe de l'Est). Ainsi est né le concept DACIA : une voiture, un grand coffre, pas d'électronique, pas de gadgets, bref, une voiture de base. Comment Renault y est-il parvenu ? D'une part, pas de prototype, d'autre part en mettant en place des équipes d'ingénieurs et de canaux de distribution dédiés. Louis Schweitzer, alors PDG, avait souhaité séparer physiquement les équipes Renault et Dacia, allant jusqu'à faire en sorte qu'elles ne se rencontrent pas au restaurant d'entreprise au cas où elles échangeraient sur les projets en cours...DACIA a également mobilisé la solution du bloc moteur assemblé. Enfin Renault a su protéger sa marque car il est essentiel de scinder l'offre Premium de l'offre low cost. Stratégie gagnante : la gamme Entry représente aujourd'hui 75 % de la croissance mondiale de Renault-Nissan. En 2013, 1 million de voitures ont été vendues. Le low cost n'a pas plombé Renault, mais l'a sauvé. Là aussi, la stratégie d'option a été payante. Prix de base pour un Duster : 11 900 €. Prix moyen de vente : 17 000. Depuis peu, Dacia a ouvert des Dacia Box : des espaces de vente spartiates, sans chichi, bien distincts des concessions Renault-Nissan.

On peut donc très bien faire du low cost en France ?
Plutôt que de parler de low cost, je parlerais de « best cost » ou de « fair cost ». Oui, on peut faire en France du best cost sans délocaliser en Chine ou ailleurs. Il faut pour cela utiliser les bonnes machines, les bonnes méthodes, les bons outils de productivité, utiliser d'autres leviers.

Propos reccueillis par Marianne Bourgeois
Anjou Eco n°34 - mars 2014 

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