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Laurent Combalbert, négociateur professionnel

Pour mener une négociation, il ne faut jamais arriver avec des réponses, mais avec des questions.
Il rêvait de la cagoule noire et du logo « RAID » estampillé sur son épaule. Il pensait à Belmondo, aux portes à défoncer et aux gens à sauver. Invité récemment du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) d'Angers pour une conférence sur la négociation de crise, Laurent Combalbert, ancien négociateur au RAID et aujourd'hui négociateur professionnel au sein de son agence ADN Group, raconte le pouvoir de la négociation dans notre monde complexe. Il parle de kidnappings comme de plans sociaux, d'extorsions comme de fusions-acquisitions. En rappelant que là où il y a relation, il y a négociation, il nous invite à repenser nos rapports aux autres.

Laurent Combalbert

. Diplômé de l'École Supérieure des Officiers et de la National Academy du FBI.

. Officier de négociation au sein du RAID, de 1998 à 2004.

. Co-fondateur avec Marwan Mery de l'Agence Des Négociateurs (ADN Group) : gestion de kidnappings, extorsions, séquestrations, conflits sociaux, négociations commerciales ou financières à forts enjeux, relations diplomatiques, assistance lors d'entretiens thérapeutiques face à des patients refusant de prendre leur traitement...

www.adngroup.com

Anjou Eco - La négociation évoque souvent le rapport de force, avec un gagnant et un perdant ; est-ce votre vision ?
Laurent Combalbert - Le rapport de force est une des façons de sortir d'un conflit. La négociation en est une autre. Je ne dirais pas que c'est une méthode « gagnant-gagnant » car je trouve la formule un peu trop angélique. Elle laisse penser qu'il est possible d'arriver à des solutions d'égalité parfaite où chacun a la même part de gâteau. La réalité est rarement aussi simple. L'important à l'issue d'une négociation est que chacune des deux parties ait le sentiment qu'elle a obtenu la part qu'elle mérite. Cela distingue la médiation de la négociation. Quand la médiation fait intervenir un tiers impartial, le négociateur intervient lui au profit d'une des deux parties.

Une négociation intervient-elle nécessairement dans un cadre conflictuel ?
Pour qu'il y ait négociation, il faut qu'il y ait conflit. Il faut vraiment accepter l'idée du conflit pour parvenir à le voir comme un facteur de création de valeur positive. Nous accompagnons des PDG, des commerciaux, des DRH mais aussi des médecins pour qui la négociation peut être utile dans la relation aux patients.

La négociation revêt-elle toujours un caractère exceptionnel ?
 En réalité non, car tout est négociation. À partir du moment où il y a relation, il y a négociation. Quotidiennement, chacun négocie, avec son client, son collègue, son supérieur, son conjoint, son enfant. C'est pour cela qu'il est fondamental de l'intégrer davantage dans les entreprises.

Vous dites que la négociation a toute sa place en entreprise...
Je dis même qu'elle doit être placée en tête de liste des plans de formation. La négociation est encore souvent perçue comme une « soft skill », c'est-à-dire une compétence « molle », informelle. Or, nous évoluons dans un monde complexe d'insécurité et d'incertitude ; dans ce contexte, la négociation est une compétence centrale qui permet de parvenir à faire travailler des gens ensemble, de composer avec des avis divergents... Elle permet de régler et valoriser le conflit. Via la négociation, nous parvenons à faire en sorte que chacun adhère à l'objectif d'une mission, satisfasse à la fois ses objectifs personnels et ceux du collectif, sache composer avec des avis contraires...

La négociation a-t-elle une place dans le management ?
Il y a beaucoup de formations sur le leadership. Or, qu'est-ce que le leadership ? Il repose entre autre sur une capacité à décider, pour laquelle la négociation est utile. Dans le cas précis des négociations sociales et commerciales, nous avons tendance à dire que ça n'est pas au décideur de négocier ; la présence d'un tiers permet de ne pas jouer toutes ses cartes tout de suite. En 1993, face à « Human Bomb » qui détient des enfants dans une école maternelle, c'est Nicolas Sarkozy, en tant que Maire de Neuilly, qui va dialoguer avec le retranché, alors que ce dernier veut à l'origine parler au Ministre de l'Intérieur, à Charles Pasqua... Pour autant, lorsqu'il faut trancher, c'est bien le décideur qui doit intervenir. Pour cela, les bases de la négociation peuvent être très utiles. Elles offrent la possibilité d'avoir d'autres options que la seule alternative « soumission - passage en force ». La négociation reste vraiment le meilleur outil pour résoudre un conflit, ou pour l'anticiper. Nous estimons à 85 % le nombre de situations que la négociation peut régler.

Sommes-nous tous négociateurs dans l'âme ?
Comme pour beaucoup de choses, je dirais que chacun peut devenir bon, mais que certains ont des qualités innées qui rendent leur apprentissage plus facile et plus rapide. L'important en matière de négociation, est de pratiquer. Il faut mettre en situation le savoir acquis, se confronter à des cas, tenter, et surtout débriefer. Par exemple, lors de nos formations, nous enseignons le fait de ne pas lâcher trop vite car ce que l'on donne trop tôt n'a pas de valeur. Cela vaut pour les kidnappings, les extorsions, les négociations commerciales... Et pour ses propres enfants !

Quelles qualités possèdent un bon négociateur ?
Il est nécessaire de savoir gérer la surprise, le stress, l'imprévu, et de faire preuve d'une grande agilité. Une situation de négociation prend en compte un grand nombre de facteurs à considérer, mesurer, pondérer, mettre en relation. Cela demande beaucoup de préparation. Il faut être factuel et simple.

Comme un chef d'entreprise, le négociateur doit avoir une vue globale et systémique ?
Oui, tout doit être intégré. Il faut dresser une cartographie du contexte et des acteurs, prendre en compte le jeu politique, le sociogramme, les hiérarchies. Savoir quel est son pouvoir, de quel temps on dispose, qui sont les alliés, les adversaires, les influenceurs, ce qui est négociable et ce qui ne l'est pas. La confiance est également essentielle, et d'abord celle que l'on a en soi-même. Car l'intuition est un très bon outil de négociation.

Comment gérer ses émotions au cœur d'une négociation complexe ?
Pour un négociateur, la première matière à travailler, ça n'est pas l'autre, c'est soi-même. Il est indispensable de bien se connaître. Second point : il n'y a négociation que s'il y a relation. Et la base de la relation, c'est l'empathie. Un négociateur doit accepter que l'émotion fasse partie de l'équation. L'empathie est un outil clé, dans son sens non-galvaudé qui consiste à ressentir l'émotion de l'autre, sans l'éprouver soi-même. L'émotion doit impérativement être identifiée pour devenir utile et non subie. Il faut étudier l'Autre dans ses moindres détails : son ton, ses silences, sa prosodie, son verbal, son paraverbal, son non-verbal. Tout est porteur de sens !

Vous faites un métier où l'assurance et l'humilité semblent aller de pair ?
 Pour mener une négociation, il ne faut jamais arriver avec des réponses, mais avec des questions. Il faut chercher les bonnes questions. Prenons le cas de la tentative d'évasion de Fresnes en 2001. Elle a échoué parce qu'il manquait un mètre à l'échelle de l'hélicoptère. Les prisonniers s'étaient alors retranchés en prenant des gardiens en otages. La question en jeu dans la négociation n'était pas la sortie ou pas ; ça, c'était non-négociable. Il a fallu trouver ce qui était important pour les prisonniers ; en l'occurrence, ne pas avoir à purger le reste de leur peine dans une prison dont ils allaient devenir la risée au regard de ce fameux mètre manquant pour réussir l'évasion. La négociation a porté sur le lieu de la peine. On voit ici à quel point les questions sont essentielles, et aussi la recherche de ce que j'appelle l'OCP, l'Objectif Commun Partagé. Il convient de chercher ce que les deux parties ont chacune à gagner, et le verbaliser. En entreprise, c'est fondamental : quel objectif commun avons-nous ?

Aurélie Jeannin
Anjou Eco n°48 - septembre 2017

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